Služby pro dodavatele ICT technologií

Administrativní pre-sales podpora

U většiny dodavatelů ICT technologií (případně i u poskytovatelů telekomunikačních služeb jako jsou ISP nebo i u poskytovatelů IT služeb jako jsou servisní organizace zajišťující údržbu technologií), není k dispozici specialista na problematiku veřejných zakázek s celkovým přehledem o dění na trhu a rovněž s dostatečně fundovanou úrovní znalostí, tak aby probíhala bezproblémová komunikace s technickými specialisty se znalostí. Součástí podporu v tomto případě často bývá:

• Školení obchodních týmů dodavatele na problematiku podávání nabídek do veřejných zakázek;
• Zpracování dotazů směřujících k požadavku na vysvětlení zadávacích podmínek;
• Spolupráce s presales konzultanty a solution architekty dodavatele v případě podání nabídky s jiným, ale obdobným plněním k požadavkům zadavatele;
• Tvorba či finální kontrola nabídkového dokumentu;
• Zpracování podkladů pro podání námitek proti úkonům veřejného zadavatele;
• Zpracování podkladů pro podání podnětu na přezkum k ÚOHS.

Součástí služby mohou být i další činnosti, přičemž koncovým zákazníkem nemusí být jen subjekty veřejné správy podléhající ZZVZ. V některých případech i u privátních zákazníků je nezbytné realizovat různá místní šetření (tzv. site surveys) s cílem identifikovat potřeby koncového uživatele. V takovém případě lze využít zkušeností z ICT auditů a poradenských a konzultačních služeb poskytovaných přímo koncovým zákazníkům.

Projektové řízení

Získáním zakázky a podpisem smlouvy pro většinu obchodníků a presales konzultantů projekt de-facto končí. Je běžné, že následná implementační fáze přechází na technologické specialisty. Z pohledu ekonomiky projektu je však stále ještě velmi dlouhá cesta než se dospěje k fakturaci za implementované dílo. Je proto nezbytné zajistit minimalizaci rizik v rámci etapy realizace. K tomu by měla sloužit role projektového manažera. Zejména v menších a středních společnostech je snaha projektový management přesouvat buď na obchodníka (tomu to z principu věci nepatří) nebo na seniorního technologického specialistu (vedoucího technického týmu).

V obou případech není takováto volba optimální:

• Obchodník samozřejmě nese odpovědnost za celý obchodní případ od A do Z. Projektový manažer musí obchodníkovi reportovat a v případě významných projektových změn musí projektový manažer nastalé problémy eskalovat výše k projednání obchodních aspektů na úrovni dodavatel - zákazník. Z uvedeného je tedy dvojrole obchodník + projektový manažer zcela nevhodná.
• Senior technologický expert na druhou stranu odpovídá pouze za správnou funkčnost řešení a jeho náplní práce nemůže být administrativa a zpracovávání „byrokratických“ dokumentů, na které v implementační fázi nemůže mít zcela logicky volnou kapacitu. Stejně tak ve většině případů řeší pouze jednu část a tou je kvalita řešení (technické parametry), nikoliv však lhůty pro dodání (čas) a nákladovou stránku věci (cenu).

Součástí služby je zpravidla zajištění role projektového manažera v rozsahu:

• zajištění řízení projektového týmu směrem „dolů“ (do technického oddělení, na subdodavatele, apod.);
• zajištění administrativy projektu (zpracování „byrokratických“ dokumentů) a kontrola souladu průběhu projektu s ohledem na smluvní dokumentaci;
• odpovědnost za projekt v souladu s hlavními parametry projektu, kterými jsou: kvalita, cena a časový harmonogram (dáno zpravidla smlouvou mezi dodavatelem a koncovým klientem);
• eskalace projektových problémů a významných projektových změn směrem „nahoru“ (na obchodníka, či na vedení dodavatelské organizace, případně na nadřazený subjekt v dodavatelském řetězci).